Asiatisches Denken und seine Herausforderungen für westliche Manager

Singapur. Westliche Manager in asiatischen Ländern sind mit einer andersartigen Denkweise der Menschen vor Ort konfrontiert. Wie wirkt es sich auf das Handeln im Geschäftsalltag aus? Wie läßt sich ein für Westler ungewohntes Verhalten verstehen? Mit welchen besonderen Herausforderungen geht es einher? Der vorliegende Artikel versucht, einen knappen Überblick über einige Grundzüge und Beispiele für deren Bedeutung im Geschäftsleben zu geben.

Konfuzianisches Denken
Als Grundlage für die wirtschaftlichen Erfolge der sog. vier "Tigerstaaten" Taiwan, Südkorea, Hongkong und Singapur sowie Chinas gilt konfuzianisches Denken. Zurückzuführen ist es auf einen ungefähr im 5. Jahrhundert vor Christus wirkenden Philosophen, der im Westen latinisiert Konfuzius genannt wurde. Seine Lehren wurden in China bis zum Anfang des 20. Jahrhunderts ? somit viele Jahrhunderte lang - tradiert und konnten sich deshalb nachhaltig durchsetzen. Durch die hohe Mobilität der Chinesen haben sie Einfluss auf die Denkweise der Menschen in der Asien-Pazifik-Region gefunden.

Schlüsselprinzip ist das Erreichen von Stabilität einer Gemeinschaft durch die Annahme einer vorgegebenen Ordnung und die Regelung von Beziehungen. Für Konfuzius gab es fünf sogenannte "Hauptbeziehungen" (zwischen Herrscher und Untergebenen, Vater und Sohn, Mann und Frau, älterem und jüngerem Bruder, älterem und jüngerem Freund). Sie alle beinhalten hierarchische Über- und Unterordnungen. Eine strenge Hierarchie rechtfertigt sich durch gegenseitige Verpflichtungen: Den Oberen wird Schutz, Fürsorge und Wohlwollen auferlegt, im Gegenzug erhalten sie von den Untergebenen Loyalität, Respekt und Gehorsam. Nach Konfuzius führt die Akzeptanz ungleicher Beziehungen zwischen den Menschen zur angestrebten Stabilität. Hierarchie ist nach dieser Denkweise die Grundvoraussetzung für Ordnung und Stabilität.

Ein weiteres Grundprinzip konfuzianischen Denkens ist das Verständnis der Familie als Prototyp der sozialen Organisation. Der Mensch ist demnach nicht in erster Linie ein Individuum, sondern das Mitglied einer Familie, einer Gruppe vertrauter Menschen. Die Harmonie dieser Familie bzw. der Gemeinschaft muss in jedem Fall gewahrt bleiben. Gesichert wird sie durch Einordnung und Selbstkontrolle: "Gesicht zu bewahren" ist die Pficht des Individuums, um die Harmonie der Gemeinschaft nicht zu gefährden. Hier findet man die Wurzel für die asiatische Eigenheit, Konfrontationen auszuweichen und indirekt zu kommunizieren.

Konfuzianische Tugendwerte sind vor allem harte Arbeit, Bescheidenheit, Sparsamkeit, Geduld und Ausdauer sowie das Streben nach einer guten Ausbildung. Sie stellen den Kern der sogenannten "asiatischen Werte" dar. Über die sog. "Auslandschinesen" bzw. chinesische Migranten, die sich in ganz Asien angesiedelt haben und deren Nachkommen Wirtschaft und Gesellschaft stark beeinflussen, haben diese Werte weit über China hinaus Verbreitung gefunden.

Die traditionellen Gesellschaftsstrukturen vieler asiatischer Ländern und konfuzianische Werte bedingen einander: In Systemen mit schwachen legalen Strukturen, in denen die Macht konzentriert ist und Rechte nicht garantiert sind, ist der Rückhalt der Familiengemeinschaft besonders wichtig. Kann man nicht auf öffentliche Systeme vertrauen, so baut man am besten auf den Familienclan bzw. eine Gemeinschaft, auf die man sich verlassen kann. Sind Gesetz und Rechtsausübung nicht hinreichend gegeben, um privates Eigentum zu schützen, so investiert man am besten in Güter, die mit der Person untrennbar verbunden sind, nämlich Bildung und Erziehung. Man bildet somit Humankapital, welches einem nicht weggenommen werden kann. Kann man keine Erwartungen in einen Wohlfahrtsstaat setzen, muss man zwangsweise eine hohe Präferenz für Sparrücklagen und die Akkumulation von Kapital entwickeln.

Deshalb ist es auch heute noch üblich, dass die jeweils Mächtigen im Staat ihre Möglichkeit zur Akkumulation von Kapital ausgiebig nutzen. Wie der "Spiegel" 2013 berichtete, finden sich unter den Delegierten des chinesischen Volkskongresses 31 US$-Milliardäre. Die exorbitante Anhäufung von Reichtum durch diejenigen, die Gelegenheit dazu haben, hat in Asien Tradition und Akzeptanz, mit gravierenden Folgeerscheinungen. Korruption und Vetternwirtschaft sind zwei davon, mit denen sich Manager vor Ort auseinandersetzen müssen.

Korruption
Im asiatischen Kulturraum gilt es traditionell als "normal", dass man sich Macht vergüten läßt. Besonderer Respekt vor den Mächtigen geht zudem einher mit weniger Kontrollmechanismen. So ist es kaum verwunderlich, dass die meisten asiatischen Länder von Korruption geprägt sind, wie der "Korruptionswahrnehmungsindex" von Transparency International auch 2013 wieder bestätigt. Als einziges asiatisches Land im "sauberen" Spitzenfeld glänzt Singapur auf Rang 5 (von 177 Ländern). Hongkong nimmt, ähnlich wie Deutschland, einen Rang im guten Mittelfeld ein. Mit wenigen Ausnahmen liegen die asiatischen Ländern auf schlechten Rangplätzen. China findet sich, zusammen mit Griechenland, auf Rang 80, Indien, gemeinsam mit den Philippinen, auf Rang 94.

Selbst wenn die politischen Spitze eines Landes die verheerende Wirkung der Korruption erkannt und ihr den Kampf angesagt hat, bleibt es eine langwierige Aufgabe, sie auf allen Ebenen zu bekämpfen. Eine solche Situation findet man aktuell auf den Philippinen. Auch stellt Korruption sich in den einzelnen Ländern immer etwas anders dar. Beispielsweise in Vietnam besteht inzwischen ein solides gesetzliches Rahmenwerk. Es klafft aber eine Lücke zwischen Theorie und Verwaltungspraxis. Da nicht immer klar ist, welche Behörde wofür zuständig ist, können schlecht bezahlte Staatsdiener diese Lücke nutzen, um ? mehr oder weniger offen ? Gelder für Vermittlungsleistungen dubioser Art zu fordern. Korruption wird in vielen asiatischen Ländern noch relativ gesehen, akzeptabel bis zu einem gewissen Grad, z. B. um schlechte Gehälter auszugleichen. Dies macht die Bekämpfung besonders schwer. In Singapur und Hongkong konnte sich die Idee der Korruptionsfreiheit durchsetzen, weil nicht nur das Bewußtsein der negativen Wirkung von Korruption in der Regierung seit langem vorhanden ist, sondern die Stadtstaaten klein genug sind, um effektiv kontrolliert zu werden.

Personales und System-Vertrauen
Hierarchie und Beziehungsorientierung sind im asiatischen Denken die klassischen Regulierungssysteme. In komplexen modernen Arbeitswelten mit schnellen Veränderungsgeschwindigkeiten verlieren jedoch hierarchische Kontrollmechanismen zunehmend an Bedeutung. Vertrauen muss als Regulationsmechanismus fungieren. Zwei Formen davon stehen grundsätzlich zur Verfügung: personales Vertrauen und Systemvertrauen. Personales Vertrauen gründet sich auf interpersonelle Beziehungen und Reziprozität. Systemvertrauen dagegen beruht auf Vertrauen in die Institutionen der Gesellschaft wie Recht und Gesetz, öffentliche Verwaltungen oder sonstige staatliche Institutionen.

Entwickelte Gesellschaften nutzen beide Formen von Vertrauen, um gut zu funktionieren. In der Geschichte hochentwickelter Länder spielt in wachsendem Maße das Systemvertrauen eine Rolle. Letztlich zurückzuführen auf die Wirkung der Aufklärung mit ihrer Idee geteilter Gewalten, die als gegenseitige "checks and ballances" dienen, konnte sich im westlichen Denken hohes Systemvertrauen entwickeln.

Im asiatischen Denken spielt personales Vertrauen noch die größere Rolle. Nicht Recht und Gesetz werden als Grundlage der Macht gesehen, sondern Regierung und Herrschaft. Wirtschaft und Politik sind häufig miteinander verquickt. Auch im modernen China wird das Rechtssystem eher als Werkzeug betrachtet, mit dem Modernisierung und Fortschritt durchgesetzt werden sollen. Hat ein Unternehmen einen Rechtsstreit mit einem lokalen Partner, kann es deshalb effektiver sein, mit der lokalen Regierung zu sprechen als die Gerichte zu bemühen.

Verträge
Eine flexiblere Haltung gegenüber Recht und Gesetz führt in Asien dazu, dass in Hinsicht auf Verträge eine andere Haltung eingenommen wird, als dies im Westen der Fall ist. Das Prinzip der Vertragstreue im öffentlichen und privaten Recht leitet sich hier aus dem römischen Recht ab und ist in der westlichen Tradition tief verankert: "pacta sunt servanda" ? Verträge sind einzuhalten.

Asiatische Herrscher lehnten es traditionell ab, ihre Macht zu teilen. Sie wollten diese auch nicht von Verträgen einschränken lassen. Verträge verhindern Flexibilität. Das wird auch heute noch so gesehen. Ein Vertrag hat demnach bessere Annahmechancen, je weniger konkret die Vertragsbedingungen gestaltet sind.

Im asiatischen Umfeld werden Verträge ohnehin eher als leitend, denn als binded betrachtet. Während im Westen Verträge als situationsunabhängig gültig anerkannt werden, geht in Asien der Kontext in die Betrachtung ein: Was zu einem bestimmten Zeitpunkt richtig war, mag zu einem anderen nicht mehr stimmen. Ein Preis, der mit einem westlichen Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt ausgehandelt wurde, könnte unter veränderten Marktbedingungen dem asiatischen Partner nicht mehr fair erscheinen. Die Forderung nach Nachverhandlungen mag daher dem asiatischen Partner ebenso berechtigt erscheinen, wie der westliche Partner es für richtig hält, auf dem vereinbarten Preis zu bestehen. In westlicher Sichtweise gilt: "ein Vertrag ist ein Vertrag". Nach asiatischer Sichtweise können Veränderungen des Kontexts die Legitimität eines Vertrags in Frage stellen.

Einfluß von Religionen
Das Bedürfnis nach Flexibilität spiegelt sich auch in den Religionen, die auf auf Denken, Handeln und Verhalten der Menschen einen starken Einfluß ausüben: der vom älteren Hinduismus geprägte Buddhismus, die beide in Indien ihre Wurzeln haben und der Taoismus, die älteste chinesische Religion. Anders als im Westen, in dem man sich zu einem bestimmten Glauben bekennt, wirken Konfuzianismus, Buddhismus und Taoismus meist gleichzeitig auf ihre Anhänger: Die Menschen stellen sich die für sie passende Mischung zusammen, verehren diejenigen Götter, von denen sie sich den meisten Beistand erwarten. Eine solche Weltsicht prägt die Denkweise: Anpassungsfähigkeit, Pragmatismus und Flexibilität werden als zentrale Werte von diesen Religionen verstärkt.

Der Islam hat schon rein zahlenmäßig eine große Bedeutung in Asien: In Indonesien bekennen sich über 200 Millionen zum Islam. Das Land hat weltweit die größten Zahl an Muslimen. Allein in Indien leben über 160 Millionen Muslime. Die Gläubigen sind in eine Vielzahl von Geboten und Verboten eingebunden. Sie unterliegen einem Absolutheitsanspruch, da ihre Religion nicht zwischen Geistlichem und Weltlichem trennt. Um mit den ethischen Normen der Gläubigen übereinzustimmen, müssen besondere ökonomische Konzepte entwickelt werden, beispielsweise das "Islamic Banking". Manager mit einer Vielzahl islamischer Mitarbeiter wird Rücksicht auf die religiösen Bedürfnisse der Mitarbeiter abverlangt, besonders im Fastenmonat Ramadan. Westliche Manager in Asien sind gefordert, ein Verständis für Religionen und Weltbilder ihrer Mitarbeiter zu entwickeln.

Werte und Unternehmensalltag
Typische Wertvorstellungen lassen sich emprisch nachweisen, was von Forschern wie Geert Hofstede gezeigt wurde: Statusunterschiede werden in Asien weitaus stärker akzeptiert als in Deutschland. Der Befund "hohe Machtdistanz" bedeutet im Unternehmensalltag, dass den Vorgesetzten hoher Respekt entgegen gebracht wird. Dies begünstigt Durchsetzung und Umsetzung: Was angewiesen wurde, wird normalerweise bereitwillig ausgeführt. Umgekehrt kann das hohe Ansehen des Chefs Mitarbeiter daran hindern, seine Vorschläge kritisch zu hinterfragen, initiativ zu werden und eigene, neue Ideen zu entwickeln.

Die Loyalität der Mitarbeiter geht einher mit hohen Erwartungen an die Vorgesetzten. Von diesen erwarten die Mitarbeiter fürsorgliche und umfassende Anweisung sowie eine kontinuierliche Begleitung. Anders als in Deutschland gilt beispielsweise die Aufforderung zu eigenständigem Handeln oder Entscheiden nicht als Vertrauensvorschuss, sondern kann von dem Mitarbeitern leicht als mangelnde Zuwendung oder sogar Desinteresse der Führungskraft aufgefasst werden. Ein Chef in Asien muss sich darüber im Klaren sein, dass er einen gewichtigen Teil seiner Zeit der Pflege seiner Mitarbeiter widmen muss, manchmal selbst bei privaten Problemen konsultiert wird. Stark sach- und aufgabenorientierten westlichen Chefs fällt das schwer.

Die "hohe Machtdistanz" wirkt in den asiatischen Ländern zusammen mit einer kollektivistischen Werteorientierung. Für die Unternehmen oder Organisationen bedeutet dies auf der positiven Seite, dass die Mitarbeiter eine hohe Bereitschaft zeigen, sich einzuordnen und gut miteinander zu kooperieren. Diese Mischung ist andererseits eine Quelle für Verständnisschwierigkeiten mit Westlern: Auseinandersetzungen werden vermieden, es schwer fällt, kritische Punkte beim Namen zu nennen. Eine Klärung von Problemen, indem man Ursachenforschung betreibt und diese ausräumt, ist kaum möglich. Das Bedürfnis westlicher Geschäftspartner, Kritikpunkte anzusprechen oder klärende Gespräche zu führen, ruft auf asiatischer Seite häufig Befremden oder Unsicherheit hervor. Allerdings wäre es naiv, anzunehmen, dass Asiaten nie die Stimme erheben und stets höflich bleiben. Gerade in Preisverhandlungen, die meistens der schwierigste Punkt in Verhandlungen mit Asiaten sind, kann man durchaus andere Beispiele erleben.

Die Beziehungsorientierung der Asiaten - im Unterschied zur westlichen Sachorientierung ? bietet in bestimmten Bereichen Vorteile, wenn man die Hebel richtig anzusetzen weiß. Beispielsweise in Tourismus und Marketingmanagements kann sie Konzepte, die Beziehungen zu Kunden und weiteren Stakeholdern eines Unternehmens in den Mittelpunkt stellen, stark unterstützen.

Strategeme
Die Tendenz, das Vertrauen vor allem in die eigene Gruppe zu setzen, hat im asiatischen Denken ein Wertevakuum geschaffen, nämlich für den Umgang mit "Nichtvertrauten" bzw. Fremden. "Ingroup-Outgroup-Trennung" bezeichnet ein Phänomen, nach der stark zwischen der eigenen Gruppe und der Außenwelt unterschieden ist. Um das Wohl der eigenen Gruppe ist man stark bemüht, die Außengruppe verschwindet aus dem Blick.

Im chinesischen strategischen Denken wurde die Lücke gefüllt durch die sogenannten Strategeme Sun Tzus. Sun Tzu oder Sun Tze war ein chinesischer General, der ungefähr zur Zeit des Konfuzius lebte. Er lehrte die "Kunst des Krieges" durch Strategie. 36 Strategeme oder Überlistungstechniken sind in China Allgemeingut. Seit 2000 Jahren sind sie bekannt. Kerninhalte sind Tugenden wie Geduld, Flexibilität und das Vermeiden starker Emotionen, auf der dunklen Seite aber auch Täuschung zum Erzielen strategischer Vorteile, das Ausnutzen der Schwäche eines Gegners und letztlich das Streben nach dem totalen Sieg. Sie waren wohlgemerkt Rezepte der Kriegsführung.

Inzwischen haben viele Autoren gezeigt, dass die Strategeme in das Geschäftsleben überführt wurden. Handel und Geschäftstätigkeit werden in dieser Tradition als Nullsummenspiel gesehen: Des einen Vorteil ist des anderen Nachteil. Im Unternehmensalltag kann dies bedeuten, dass Verhandlungspartner eher als Verhandlungsgegner betrachtet, manchmal sogar bewußt unangehmen Situationen ausgesetzt werden. Verhandlungsstrategien, in denen Partner bewußt frustriert und in Unannehmlichkeiten gebracht werden, sind deshalb im Set einiger asiatischer Verhandlungsstrategen durchaus enthalten ? ganz im Sinne Sun Tzus, der empfohlen hat, den Gegner einzuschüchtern, um die Oberhand zu gewinnen. Umgekehrt sind westliche Vorstellungen, denen zufolge nach einer möglichen Win-win-Situation gesucht werden soll, in einer solchen "Nullsummenkultur" schwer vermittelbar.

Rahmenbedingungen
Die einzelnen asiatischen Länder unterscheiden sich in ihren wirtschaftlichen, historischen und politischen Voraussetzungen stark voneinander und noch mehr vom Westen. Viele asiatische Volkswirtschaften befinden sich beispielsweise noch in einem völlig anderem Entwicklungsstadium als die hochentwickelte deutsche Wirtschaft. Nehmen wir Vietnam als Beispiel: Ausgefeilte Business-Strategien und geschäftliche Planungen sind dort nicht zu erwarten - im Nachkriegsdeutschland lagen sie ebensowenig vor. Geschäftschancen werden aktiv gesucht und pragmatisch verfolgt. Westlichen Partnern, deren Denken von modernen Managementschulen geprägt wurde, mag dies manchmal konzeptlos erscheinen. Dadurch besteht die Gefahr, dass vietnamesisches Potenzial von der westlichen Seite übersehen wird.

Das Verständnis der Rahmenbedingungen eines Landes ermöglicht eine Abschätzung der Schwierigkeiten, die zu erwarten sind. Beispielsweise sollte man in Thailand mit Kommunikationsproblemen rechnen: Aufgrund der besonderen Geschichte des Landes, der historische Tatsache, dass das Land nie kolonialisiert war, konnte sich die englische Sprache dort nicht so nachhaltig verbreiten, wie in den ehemaligen Kolonien. Deshalb muss man für die Arbeit in Thailand zunächst ein hinreichendes Sprachverständnis der miteinander Kooperierenden sicherstellen.

Singapur zeichnet sich durch seine straffe politische Führung aus, die zuverlässige Institutionen und ein sicheres Umfeld geschaffen hat. Das positive Standortprofil ist eine unmittelbare Konsequenz der Politikführung. Eine Abschätzung der jeweiligen Standortbedingungen erfordert ein Grundverständnis der Politik des betreffenden Landes. Dies ist jedoch schwierig, weil die alten Regeln, mit denen man in westlichen Demokratien aufgewachsen ist, in Asien nicht so recht greifen wollen. Gewohnte Einteilungen in links oder rechts, konservativ oder modern sind hier kaum möglich. Westliche Manager in Asien kommen nicht umhin, über betriebswirtschaftliche Anforderungen hinaus auch die politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen zu realisieren und zu evaluieren.